荀振英：百货连锁发展的难点与对策

　　【广百集团董事长：荀振英】由于这段时间确实在忙着抗灾，这个演讲只能是谈谈我们在过程当中的一些感受和粗浅的认识，准备得也不充分，时间的关系没有做到位，我把我们的想法讲一讲，和大家更多地进行探讨。

　　广百股份有限公司这些年一直在致力于连锁发展，06年在天河开了一个中怡店，5万平方米的单体百货，同时在很多区开了购物中心，07年忙着上市，这两年一直都希望有更大的发展，特别是上市以后，我们在连锁方面或者在新的领域里面怎么样探索和发展，一直是我们非常关注的问题。在发展过程当中我们确实遇到了很多的问题，遇到了各种各样的酸甜苦辣，当前来讲在这些方面我们的一些感觉有这么几个方面：

　　第一，现在从百货连锁业来讲，零售业随着新模式、新业态不断发展创新，使百货的市场份额受到挤压，这是我们在发展过程当中的一种感受。加入世贸以后，外国的商业巨头沉重了他们的资金、技术、品牌、全球营销网络在中国的发展继续努力，虽然从百货行业在广东地区来讲，这种发展的速度不明显，但是从零售业来讲，发展的力度还是比较大的。另外新的模式和业态在不断地发展，像购物中心，上午顾教授讲到它是一个新的模式。购物中心往往是一个非常大的物业体量，里面百货作为一个主力店，它必须跟着购物中心整体的策划去发展。购物中心在发展的过程当中对百货业是非常好的促进，同时对百货业的经营提出了新的挑战。像我们过去做百货业的时候，往往关注的是专柜联营，你在我们这里的专柜，我要跟你分成扣点，你的销售额我们非常关注地。但是当我们开第一家购物中心，我们往往自觉不自觉地关注的是我们的主力店，而对于商铺出租这部分往往管理、服务都不是很到位，这是一种不自觉的行为，你的销售额跟我没多大的关系，我收的是租金，但实际上购物中心打造的更重要的可能是整个物业的经营管理上，作为百货业面临的这样一个新的挑战，需要学习的还有很多。

　　另外专业店增幅是27.91%，高于百货店的增幅，这也是不争的事实。从专业店来讲，苏宁、国美就不用说了，现在服装、化妆品都在搞一些集成的专门店，有一些企业跟我们探讨，比如有些专门类的商品把它拉出来，比如叫化妆品的国美，或者服装的国美，什么什么的国美，在全国搞连锁，这无疑也是把百货业分出一部分份额的。应该说这些方面对于百货店来讲发展都是一种新的挑战新和的问题的认识。

　　第二，商业地产面临着调控，商业地产和百货零售业的匹配我们的感受是非常深的，是一个非常大的问题。我们感觉一个是优质网点的资源日渐稀缺，选址的难度很大。像我们现在，广百要开三五万平方米的百货，或者单体或者是什么，应该说在一个城市里面的核心商圈里这样的资源非常少，核心商圈基本上这样的物业都被占用了。从百货行业来讲，如果是偏离核心商圈的话，可能它跟我们广百的定位就出现了问题。当然我们后面会说到我们采取了多品牌的策略，比如我在核心商圈是广百的店，都是大型或者是比较有亮点的店，其它的一些区域的百货可能用另外的品牌去发展，但它毕竟对我们来讲是一个挑战，选址非常困难，我们远到西安、北京、郑州，近到广西、广东各个二级城市，跑了不少几十个物业，选起来不是很容易的，感觉到这个位置好的资源很难找。

　　因为现在从紧的货币政策使商业地产的发展遇到了瓶颈。有的大型的商业地产，包括一些房地产公司的资金流都非常紧张了，原来找到了一些好的位置的地，现在如果说没有尽快去开发的话，很可能就会被政府收回。在有些好的位置的开发提供的这种资源可能下一步都会受到一些影响，像土地出让这些规定，《物权法》的一些规定，可能使核心商圈一些大型的旧城改造也面临的问题。像广州市，我们有些旧城改造的位置非常不错，我们和一些商业地产或者是房地产公司能不能联合开发，大家很担心里面会出现钉子户，老城区里面如果出现那么一两个钉子户，一拖拖你半年，你整个商业计划可能都受到很大的影响，这种物业物产物权法的制订可能对我们在老城区成片的改造都面临一些问题。你知道商业、物业这种资源就更加受到挤压了。

　　还有一个是政府规划的支持力度也制约着商业地产的发展，乃至百货零售业的发展。像我们在北京路商圈，北京路商圈在广州的很多人都知道，现在交通、停车都成了严重的瓶颈，北京路是6万多平方米的百货店，基本上都是单体百货，只有一点点的商铺出租。现在一年可以做到15、16亿。如果交通和停车的问题能够解决好，我们想增加25%都是可能的，现在就影响了20%。现在这个地方在整个城市规划上，从前期来讲它就没有形成这种有利于商业发展的规划。比如说现在的北京路商圈，现在是一个北京路店，大家都知道前段时间有一个奠基典礼，在中信广场准备建一个景豪坊，整个建筑面积17万平方米，虽然政府有规划，但是百货零售或者说商业这部分的规划能不能非常到位现在也不敢说，这就涉及到整个商业网点的配置和规划程度的档次配置。现在我们光明广场和明成都是非常好的物业，因为现在商户卖散了，搞起来的难度非常大，如何避免资源的浪费，可能在政府来讲都非常重要。比如像荔湾区的黄沙点，即李嘉诚的黄沙商业物业，也是八九万平方米，政府为了给它腾出一个非常大的广场，政府的这种支持力度对一个购物中心或者百货业来讲它的支持率是很大的，对于商业地产商的发展也很大。我们觉得在发展过程当中，政府的支持力度、规划的程度、科学性确实也制约着或者支撑着百货零售业的发展。

　　第三，地域消费水平差异化，商品品牌战略目标发展条件的差异化，使个性化非常明显的百货店的联营都面临着挑战。地域的消费水平不一样，我们在商场里面各个供应商的商品品牌，由于它各自品牌的战略目标和发展条件不一样，在整个百货业的发展过程当中，它也带来了很多的挑战。大家都非常清楚百货店的个性非常明显，不像其它的零售，这种复制性很强。现在的争议也很大，有的说百货不存在连锁，也有的人说谁说百货不存在连锁，大家都在讨论一些问题。但毕竟它是在一个集团、一个企业里面不断发展自己相关的网点，它肯定是有连带关系的，必然很多资源是共享的。

　　在这个过程当中发展，在新的区域开的新网点，它的个性化是非常明显的，同样是终端或者高端的百货定位，在不的城市、不同的区域它的实际状态不一样，它的复制性还是比较差的。我们感觉在发展过程当中，当研究一些新的网点的时候，首先问的一个问题，我们的品牌号召力有多大，你这里开这个店，有多少目标的品牌商能够跟进来，当时要找很多的供应商来谈，我们在这个区域开这个网点，你觉得怎么样，你们是否愿意跟着我们去。实际上在这个发展过程当中，每个品牌上的整个战略发展在全国的目标是不一样的，比如像超市，有时候一些大的购物中心希望一些很名牌的超市进去，有的超市就说我的发展战略里面这种城市还不是我们的目标，有的品牌商如果本身地位不是很高的话，它愿意跟着你走，如果地位很高的话，你要跟它很好地商量，它会去分析我到这个来是否符合我的战略，你这个购物中心或者百货店能够给我提供什么样的条件。但是作为百货业来讲，我们希望品牌商是一个集达成，跟着我发展，形成这个战略联盟，应该说这个战略联盟的难度是非常大的。

　　我们觉得区域发展上，不同的消费群体、消费习惯对我们百货业的发展都会带来一些严重的问题。比如我到一个城市开购物中心或者开店的时候，当地的人告诉我们说当地的消费者根本没有到这种大型卖场里面买东西的习惯，就习惯于到出租的商铺里面去买，你们搞这种大场估计培育时间起码三年到五年。但是开了以后，半年就盈利了，这种消费习惯按照很多人的正常分析不应该是这种情况，那么对这种消费习惯的分析和发展引领我们觉得里面很多东西不是一下子能够看得很清楚的。

　　不同地区的文化特征和人力资源的状况也制约着百货零售业的连锁发展，我们管理的核心团队你可以派出，但整个团队中层以下的人一般都是本土化的。这种本土化和整个总部在管理的过程当中形成的观念和工作习惯也还是带来了新的挑战。

　　国内商品的流通环节形式多样化，渠道管理也相对松散，同一个品牌在不同的省区由不同的代理商来代理，所以品牌的这种资源的共享性也非常受影响。同样一个品牌在这里做得非常熟了，没问题，你到哪儿都跟着你去。另外，品牌商在管理和服务的水平上也是参差不齐，比如我广百的要求是一个什么样的状态，有的品牌商就能够达到，但是可能新的品牌商磨合期就比较长。百货业要想往前连锁发展，它希望品牌集合大成的战略联盟面临的挑战非常大。

　　第四，总部管理专业化程度比较低，门店区域个体与总部的共性匹配比较难，使总部与门店在匹配上形成了挑战。也就是说，现在我们强调总部管理，采购、招商都是总部统一管理，人员调配和各种政策的出台都是如此。但是实际操作过程当中门店的个性化又比较突出，我们现在过于强调管理的统一性，如果忽略了门店直营的创新型，像今天上午顾教授讲的，突破非常难，如果不加强总部的管理和掌控，门店连锁资源的共享就体现不出来。实际上在这些发展过程当中，我们感觉总部往往会强调总部的统一计划经济，门店往往会强调我的个性化，怎么样找到这种结合点，我们作为广百的总部来讲也在研究，有时候开会也会遇到这种矛盾，门店说你这些品牌的调整你不了解，要由我来调整，总部说你的调整太局限，我是大视野。门店说你调整的品牌来了半年了，销售也非常差，怎么能够说明总部的作用？这些问题在实际运作中门店越多，可能带来的问题越多。我们觉得在发展过程当中遇到的问题还比较多。

　　我们在实际过程当中应该怎么办，也有一些想法。第一，必须按照市场需求形成正确的发展战略，提升主营核心竞争力，着眼于做大做强。刚才主持人也讲到，广百提出来一个发展口号和方针，下工夫做强，科学做大，立足于做长，这也是由于当前发展面对的风险很大，不发展又面临着被别人吃掉的危险，广百这种企业不大不小，说它大在全国不是很大，说它小又不是小铺，这种企业是最容易受到大颚吃的，有大型的企业跟我们谈，能不能合作、能不能控股。在这种情况下，首先一定要着眼于做强，在做强这样一个大的框架和思想指导下，科学地做大，特别着眼于做强，这是我们的一个总体想法。

　　第二，当前可能特别要关注购物中心的发展，现在核心商圈的资源已经比较少了，单体百货特别是大型百货一定是在核心商圈，如果偏离核心商圈，搞大型的单体百货困难是非常大的，小型的区域问题不大。现在资源比较少的情况下，往往都是城市稍微偏一点的地方，物业的体量非常大，这种一定是购物中心，百货业作为一种龙头在里面引领，同时其它多种元素进行组合。但是我们在做的过程当中，我们希望整个购物中心都由我们统一来经营，这样的话商铺这部分的租金就可以弥补百货业发展过程当中非常困难的一些方面，有的时候购物中心的业主说我来统一掌控，你只做主力店，这样的话挑战就会更大一些。

　　但是购物中心应该说是我们可以关注的，在这个前提下我们可能还会关注一些专门店的打造，另外我们下一步可能会多品牌发展，利用另外的品牌去发展区域的百货，这样的话对于我们生存和发展的空间就会更大一些。

　　第二，加大百货连锁与商业地产的合作，主动提前对城市进行全面布点分析，形成超前的思维。在当前的商业地产和百货业的结合度这么紧密的情况下，如果还是单打独斗，确实不利于资源的整合。广百过去发展的过程当中也有一种潜意识，就是守株待兔，你们来找我们，我有什么好物业，你们广百愿不愿意来，这样的话可能很多机会我们就放弃了，抓不到了。现在我们基本上和一些大的商业地产商或者和当地做一些战略联盟的联系，对一个城市是更早期提前三到五年进行规划。有的老城区的改造，或者一个物业可能刚刚在策划阶段，这时候大家就共同去跟进，这样的话百货业的发展时间就更长一些，在这种情况下都是按照百货业的要求提出意见，最后就非常适合百货业来做。这两点我们找一些物业的时候，有些物业真的是不行，8、9万平方米非常大的物业，非常好，结果每层都是落层，1万平方米上三五个台阶以后又是1万平方米，没有办法通透，估计那个楼层当年是搞夜总会之类的时候用的，人坐起来就觉得比较高，站起来就不够了，搞百货根本不适合，这种物业的设计如果落差十年的话差别是非常大的，这样的话房地产商能够早一点共同设计这个东西就非常好。我们也吃过亏，两年时间一直给意见，搞到最后，建好了以后租金特别高，我们没办法进了，于是就给别人进了，我们要早点有一个相互责任才行。商业地产一定要早进入、早规划，形成超前的选址思维。

　　另外，与地产商建立一种发展联盟，最好能够订单式的发展。另外我们本身还愿意积极主动地参与商业地产。比如说一块地确实不错，我们和商业地产大家共同去开发，这样可能对于百货零售业的连锁发展它的根基就会更好，不要单纯地去租赁或者搞好了以后再去做。

　　第三，积极发展自有品牌和自构模式，形成号召力强的联盟大军。说老实话，现在搞自有品牌对于百货业来讲这个比例不可能提得太高，因为真正发展一个品牌非常不容易。人家的商品品牌商能够把这个品牌打上区域或者全国的品牌是非常了不得的，以百货业的精力是做不到的。我们现在也有搞，比如广百的餐巾纸、纸杯这种东西，真正像样的时间真的是没有精力去搞，因此和品牌商的联盟是必须要认真研究的。我们想在发展过程当中一定要跟品牌供应商建立联盟，非常尊重和理解品牌商的战略和文化，怎么样去形成在战略联盟上的求同存异，共同形成一种发展的联盟和文化，这个方面我们觉得非常重要。

　　还有很重要的一个是相辅相成的，我们的门店数量越多，你在品牌的号召力就越大，如果你只有一个店，很多品牌不会跟着你去。如果你的门店非常多，它在里面有非常大的利润，陪着你做一个新店，哪怕赚不了多少钱，做一点贡献也愿意。当然你给他提供的这种支撑条件已经非常大，确实能够在你这里获得很大的利润，当然愿意陪着你一起跑。同时，今后的发展方向也必须要发展自有品牌，特别是在有些比较适合的百货业品牌，往往带来的毛利非常高。我们有一个小的公司，婴儿服装，发展了一个品牌，这个品牌的毛利高于其它联盟多少倍了，应对将来周期性的风险，应对将来寒冷的冬天，当前这种经营模式之下，如果说我们的自有品牌占的比例在逐步加大的话，这种抗风险的能力是在逐步增强，这一点我们可能还要努力。

　　第四，努力把连锁中的共性与个性紧密地把握好，实现资源共性与个性特点相结合。总部和门店之间的关系是一个非常重要的关系，这种管理一定是着眼于资源共享，而不仅仅是着眼于统一管理，像百盛百货，它的总部很强大，它的资源共享性非常突出。资源共享一个是CS体系的共享，充分发挥整个系统的标识品牌号召力。另外，像广告的效应和大型广告的效应也是共享的。品牌招商的共享，在招商过程中一些重要的品牌、大型的品牌、中高端的品牌一定是总部来掌控的，这样的话它的号召力更强。信息化的共享，还有一个企业文化的共享，充分发挥文化资源的作用，包括对外的服务和内部管理。其次，要充分考虑区域的差异化、门店个性化的特点，品牌的组合一定要考虑当地的适应性，我们过去开过一个门店，当时总部就想拿公司里面最好的品牌去，有的品牌不愿意去，然后威逼利诱，你不去的话就从这里走，你去了以后就怎么样怎么样，最后没办法大家就去了，去了以后搞了半年根本不行，最后把好的品牌全部撤出来，就搞了一个区域店，都是一些下岗的、老太太提着篮子进来，结果定位符合消费群以后，搞得还不错了。因此，你的定位一定要适合当地消费目标群的需求。经营管理要相对地独立性，门店的店长和它的经营小团队一定是不断研究我周围消费群的情况、市场的情况，然后有针对性的采取经营管理，不能什么都是总部说了算，否则大机关的弊病就会出来，总部根本没办法感受门店的东西。

　　大文化之下局部文化的差异性也要体现出来，这样的话你才能够想办法鼓励他们在我总部大框架、资源共享的前提下，努力去创新，这样可能在连锁发展过程当中才是一种健康的发展，否则的话要么管得太死，要么就是很乱。要积极推进总部的服务型建设，防止自我为中心，我总部是领导，我说了算，你要对我负责，我这个是管理你的，这种自我中心思想是很不利于连锁发展的需求。

　　第五，必须提升连锁发展的科学能力，防范连锁发展中的风险，保证又快又好地健康规模发展。第一，正确处理好做大与做强的关系，要下工夫做强，科学做大。规模做大肯定对于广百来讲发展到现在是需要做的，没有大的规模，很难取得规模效应。但是必须要着眼于做强，不能单纯做大规模，否则人力资源跟不上，整个管理跟不上，迟早要有断裂的一天。

　　第二，正确处理全国发展与区域发展的关系，要首先开好身边的田，再开拓远处的荒。我们也到全国去找点，但是我们总体的目标还不是全国战略，如果全国战略就不是这样做，按偶尔哪个城市有好的位置，我们也去。我们现在的目标还是华南地区，区域做强了，对于我们这种品牌的

　　二、正确处理全国发展与区域发展的关系，要首先开好身边的田，再开拓远处的荒。我们也到全国去找点，但是我们总体的目标还不是全国战略，如果全国战略就不是这样做，按偶尔哪个城市有好的位置，我们也去。我们现在的目标还是华南地区，区域做强了，对于我们这种品牌的辐射作用以及品牌的号召力方方面面都会有优势，所以还是以区域为主。对于在全国做就特别谨慎。

　　三、正确处理业务经营与子资源发展的关系，并购并不仅仅是资本的运营，资本运营的支持还是业务运营。广百上市以后，当然要走资本运作的这套路，对于有些适合的并购我们要进行的。但是走这条路的时候千万不要忘记资本运营不是钱的运营，首先我们要看能不能合作并购的百货，我们首先看的不是你这个企业是便宜还是贵，而是拿过来以后经营理怎么样，这样的前提下才去考虑资本运作的问题，不能认为便宜就是好东西。

　　四、正确处理规模与效益的关系，百货业要规模，但更要效益，没有规模支持的效应是流沙上的建筑。在发展过程当中，每个门店最终要盈利，如果我的门店只要规模，没有盈利，这个连锁肯定要断裂。我们有些很有名的企业，在发展的过程当中最后全线地交枪卖掉，其实我们都交流过，就是影响效益问题。

　　五、正确处理百货企业发展与供应商的关系，要树立供应商是为百货赚钱的观念，要正确处理社会责任和股东利益的关系，承担更多的社会责任，为企业股东谋求可持续的利益。美国在争论到底要不要社会责任，还是只要股东责任，我是觉得零售业百货来讲，你的上帝就是广大的消费者，当广大的消费者遇到困难的时候，你说我只考虑股东的利益，不考虑社会责任，你最终是不可能生存的。就像我们在这次冰雪开脏的时候，广百为广州滞留的旅客提供服务，我们的流动售货车低于市场的零售价格，很多人说你们广百真有良心，没有发国难财，你们广百真的不错，我们的员工只要看到滞留的人员都提供很多的满意。我们的政府也很满意，区政府和市政府都说我们广百帮了很多忙，以后有话就说。我们的发展肯定需要政府的支持，这种情况下肯定就好办得多。除了政府层面和广大消费者层面，只要你对社会尽了责任，社会一定要会回报于你这个企业。这次地震广百也捐了4百多万的物资，虽然不是很多，但我们一直和四川政府保持联系。13日我们的第一批物资就通过民航送到了四川，和民航局也保持联系，我们还提供了小型工程车，这种社会责任我们作为一个企业来讲是必须要认清楚的。如果社会责任处理不好，可能会伤害你的企业，处理好了就会提高你企业的知名度和美誉度。当然依法经营、保证产品质量、保证诚信也是企业的社会责任。在广百连锁发展过程中，遇到了很多问题，但我们也在积极的探讨，我们也很希望我们在座的各位兄弟企业，还有我们的一些协会、中介机构都给我们提供一些支持，说得不对的请大家指正。谢谢！